随着工程总承包（EPC）模式在建设领域的深入推进，传统设计院向工程总承包服务商转型已成为重要发展趋势。在这一转型过程中，构建科学、高效的职能管理体系是保障业务顺利拓展与项目成功实施的核心基础。本案例聚焦于职能管理体系组织结构设计的上半部分，重点探讨项目策划与公关服务两大关键职能的构建与整合。

一、 项目策划职能体系：从“设计主导”到“全过程策划”

传统设计院的核心能力集中于技术设计与方案优化，而在EPC模式下，项目成功的前置条件是对项目全生命周期进行前瞻性、系统性的策划。因此，在组织结构设计中，必须设立独立且权责明确的项目策划部或业务发展策划中心。

1. 职能定位与核心任务：
- 市场研究与机会识别： 系统跟踪行业政策、市场动态和潜在客户需求，建立项目信息库，进行初步筛选与评估。

• 项目可行性分析与投标策划： 在项目前期，协同技术、造价、采购等部门，对项目的技术可行性、经济合理性、风险可控性进行深入分析，制定具有竞争力的投标策略与整体实施方案框架。

• 全过程策划纲要编制： 中标后，牵头编制《项目全过程策划纲要》，明确项目目标、里程碑、关键路径、资源需求、风险预案及各方接口关系，为后续设计、采购、施工的深度融合提供总纲领。

• 投资与融资模式策划： 针对需要设计院参与投资或牵头发起的大型复杂项目，策划可行的商业模式、投融资结构及风险分担机制。

2. 组织结构设计要点：
- 直属高层管理： 该部门应直接向院长或分管EPC业务的副院长汇报，确保其战略视角和决策支持功能。

• 跨部门协同机制： 设立固定的“项目策划联席会议”，由策划部牵头，技术、商务、法务、采购等部门核心人员参与，确保策划方案集思广益、落地性强。

• 岗位设置专业化： 可下设市场分析岗、商务策划岗、投资分析岗等，配备兼具技术背景、商务经验和市场嗅觉的复合型人才。

二、 公关服务职能体系：构建信任纽带与品牌护城河

工程总承包业务不仅是技术、管理和资金的竞争，更是品牌、信誉与长期关系的竞争。设计院转型后，必须将过去相对被动的“客户服务”升级为主动、系统、战略性的公关服务职能。

1. 职能升级与核心价值：
- 战略客户关系管理： 对政府机构、大型企业集团、投资平台等关键客户进行分层管理，建立长期、互信的战略合作伙伴关系，而非单一项目合作。

• 品牌形象塑造与传播： 系统规划并传播设计院作为EPC总承包商的品牌形象，突出其“技术引领、集成管理、价值创造”的核心能力，提升市场认知度和美誉度。

• 利益相关方沟通与协调： 在项目前期及整个生命周期，主动与政府审批部门、潜在合作伙伴、金融机构、社区及媒体等各方进行有效沟通，营造良好的外部环境，为项目扫清障碍。

• 危机预警与舆情管理： 建立监测机制，对可能影响项目或企业声誉的潜在危机进行预警，并制定预案，及时、妥善地进行公关处理。

2. 组织结构设计要点：
- 设立公共关系部或品牌市场部： 将其职能从传统的行政接待或市场营销中剥离并强化，专注于高端关系维护、品牌建设和战略沟通。

• 与项目策划部紧密联动： 公关服务应深度介入项目策划阶段，提供客户关系背景分析、公共关系风险评估，并共同制定项目攻关策略。在项目执行中，则为项目经理提供持续的对外沟通支持。

• 内部赋能与培训： 该部门需承担起对全院员工，特别是项目经理和市场人员，进行公共关系意识和基本沟通技巧的培训，构建“全员公关”的文化。

双轮驱动，奠定转型基石

项目策划与公关服务，是设计院发展工程总承包业务前端驱动的“两个轮子”。项目策划职能确保了我们“做正确的事”，通过精准的分析和系统的规划，选择正确的战场并制定制胜蓝图；公关服务职能则确保我们“正确地做事”，通过构建广泛的信任与良好的生态，为项目的获取与实施铺平道路。

在组织结构设计上，必须赋予这两大职能足够的战略高度、独立的组织地位以及充分的资源保障，使其能够真正发挥引领业务、防控风险、提升价值的关键作用。这不仅是部门设置的调整，更是设计院从“技术导向”向“技术与市场双轮驱动”管理思维转变的重要体现。在下篇中，我们将继续探讨项目实施阶段的核心职能——设计管理、采购管理与施工管理的组织结构融合设计。